Management
© pixabay.com/Alexandra ❤️A life without animals is not worth living❤️
28.02.2021

Mitarbeiterführung: Who, Why & What – Die drei Elemente des Purpose

Mitarbeiterführung: Who, Why & What – Die drei Elemente des Purpose

Wie sehr sich Mitarbeiter in ihrem Job engagieren, hängt primär davon ab, als wie sinnvoll sie ihre Tätigkeit erfahren. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, aus welchen Wurzeln sich das auch „Purpose“ genannte Sinn-Empfinden ihrer Mitarbeiter speist.

Vermutlich wünscht sich jeder Unternehmer, jede Führungskraft Mitarbeiter, die hochmotiviert ihre Arbeit verrichten, weil sie hierin einen Sinn sehen. Doch wie erreicht man, dass Mitarbeiter in ihrem Job einen Sinn sehen und ihn nicht nur halbherzig, aus Pflicht erfüllen?

Eine erste Antwort auf diese Frage gibt die Anekdote von einem Steinbruch im Siebengebirge. In ihr fragt ein Besucher unmotiviert vor sich hin werkelnde Steinmetze, was sie denn täten. Sie antworten: „Wir behauen Steine“. Da fällt der Blick des Besuchers auf einen hochmotivierten und -engagierten Steinmetz und er fragt ihn, was er denn tue. Seine Antwort: „Ich baue am Kölner Dom mit.“ Dieser Steinmetz hat in seiner Alltagsarbeit einen höheren Sinn gefunden, deshalb arbeitet er hochmotiviert und -konzentriert.

© pixabay.com/ Brigitte is always pleased to get a coffee
© pixabay.com/ Brigitte is always pleased to get a coffee
Sinn kann man als Chef nicht verordnen

Von zentraler Bedeutung ist hierbei das Wort „gefunden“, denn Unternehmer und Vorgesetzte können ihren Mitarbeitern zwar befehlen, was und wie sie etwas zu tun haben. Sie können ihnen aber nicht vorgeben, welchen Sinn sie darin zu sehen haben. Den Sinn – oder neudeutsch „Purpose“ – müssen Menschen in ihrer Arbeit stets selbst finden. Sie müssen für sich erkennen: „Das ist mein Ding und ergibt für mich Sinn.“ Das ist für ihre Arbeitsmotivation extrem wichtig, denn: Nur wer seinen Sinn gefunden hat, übernimmt Verantwortung.

Ein Vorreiter beim Formulieren dieses Zusammenhangs war Simon Sinek. Er stellte 2006 den „Golden Circle“ vor: Ihm zufolge müssen Unternehmen, um langfristig Erfolg zu haben, ihren Kunden und Mitarbeitern einen übergeordneten Sinnzusammenhang aufzeigen, der es ihnen ermöglicht, sich mit ihnen zu identifizieren. Hierfür müssen sie ihnen Antworten auf folgende drei Fragen geben.

  • What = Was wollen wir erreichen?
  • How = Wie wollen wir es erreichen? und
  • Why = Warum wollen wir es erreichen?.

Dabei erachtet er die Why-Frage als die zentrale und die am schwierigsten zu beantwortende Frage, da sie letztlich den Purpose, also Sinnzusammenhang schafft.

Diese Gedanken, die Sinek primär auf Unternehmen gemünzt hatte, griff der Ökonomiepsychologe Aaron Hurst 2014 auf und bezog sie auf den individuellen Purpose von Menschen – beruflich wie privat. Dabei vertritt er die These: Nur wenn ein Mensch wertschätzt, für wen und warum er arbeitet und sich zudem mit dem, wie er es tut, identifiziert, entsteht bei ihm ein Gefühl von Sinn und Zufriedenheit.

Demzufolge unterscheidet Hurst beim Purpose in Anlehnung an Sinek folgende drei Dimensionen:

  • Who = Für wen arbeite ich?
  • Why = Warum arbeite ich? und
  • How = Wie arbeite ich?

Die Who-Why-How-Trilogie von Hurst hilft Unternehmen zu ermitteln, welche Angebote sie ihren Mitarbeitern zum Bilden eines eigenen Purpose machen können.

© pixabay.com/Gerd Altmann
© pixabay.com/Gerd Altmann
Who – für wen arbeite ich?

Auf wen oder was Menschen beim Arbeiten ihre Energie fokussieren, divergiert: Manche haben eher einzelne Personen(-gruppen) im Blick, andere das Unternehmen bzw. die Organisation und wieder andere eine bestimmte Gemeinschaft/Community oder die Gesellschaft insgesamt.

  • Fokus Menschen: Viele Personen arbeiten bevorzugt für Menschen, die sie persönlich kennen und wertschätzen. Das kann ihr Chef, können aber auch Kollegen sein, die sie nicht im Stich lassen möchten. Ebenso können dies Kunden sein, zu denen sie eine persönliche Beziehung entwickelt haben. Oder Personengruppen, für die sie Sympathien hegen – zum Beispiel Menschen mit einer Behinderung.

  • Fokus Unternehmen/Organisation: Bei anderen Personen speist sich die Motivation primär daraus, dass sie sich als Teil eines größeren Ganzen verstehen, zu dessen Wohlergehen oder Erfolg sie ihren Beitrag leisten möchten. Zum Beispiel, indem sie für ihr Unternehmen eine strategisch wichtige Software entwickeln. Dabei kann ihr Stolz, dieser Organisation anzugehören, sich ebenfalls aus unterschiedlichen Wurzeln speisen. Zum Beispiel daraus, dass diese der Technologieführer in ihrem Markt ist. Oder dass sie sehr expansiv ist. Oder dass ihre flache Hierarchie den Mitarbeitern große Gestaltungsspielräume lässt.

  • Fokus Gesellschaft/Gemeinschaft: Wieder andere Personen ziehen den Sinn primär daraus, dass sie mit ihrer Arbeit in ihren Augen einen Beitrag zum Wohlergehen oder zur Weiterentwicklung der Gesellschaft leisten. Dies kann die Gesellschaft als Ganzes sein, wenn das Unternehmen zum Beispiel im Gesundheits- oder Umweltschutzbereich aktiv ist oder zur technologischen Innovation beiträgt. Dies kann aber auch eine lokale oder regionale Gemeinschaft sein. Zum Beispiel, wenn Menschen sich dem Wohlergehen der Personen in ihrem unmittelbaren Lebensumfeld, beispielsweise ihrer Nachbarschaft verpflichtet fühlen.

Hieraus resultiert die Frage: Für wen arbeitet Ihr Unternehmen? Für einzelne Menschen oder Personengruppen? Für andere Unternehmen/Organisationen oder die Gesellschaft? Je stärker sich Ihre Mitarbeiter mit dem „Who“ identifizieren können, desto selbstverantwortlicher und engagierter arbeiten sie. Also sollte Ihr Unternehmen auf diese Frage eine Antwort haben.

Why – warum arbeite ich?

Laut Hurst gibt es zwei Arten des Warum: Entweder machen Menschen etwas, weil sie an das Prinzip „Karma“ glauben oder weil sie der Welt und den Menschen zu mehr „Gerechtigkeit“ verhelfen möchten.

  • Karma: Ans Karma glauben, bedeutet für Hurst, dass man überzeugt ist: Das, was ich „Gutes“ tue, fällt irgendwie auch positiv auf mich zurück. Dasselbe gilt für schlechte Taten. Menschen, die ans Karma glauben, erachten dieses sozusagen als ein physikalisches Gesetz, das man nicht aushebeln kann. Sie sind überzeugt, dass Systeme sich letztlich immer wieder von selbst ins Gleichgewicht bringen. Deshalb haben sie in der Regel ein liberales Wirtschaftsverständnis. Sie vertrauen auf das freie Spiel der Kräfte und sind überzeugt, dass sich die Märkte immer wieder von selbst ausbalancieren. Und bezogen auf das Individuum neigen sie zur Auffassung: Jeder ist – unabhängig von seiner Herkunft – seines Glückes Schmied.

  • Gerechtigkeit: Diesem Credo steht diametral das Denken der Menschen gegenüber, die ihr „Warum“ an Gerechtigkeit ausrichten. Sie sind überzeugt: Es bedarf Reglementierungs- und Steuerungsmechanismen, um Gerechtigkeit sicherzustellen. Das motiviert sie, einen aktiven Beitrag zum Schutz der (potenziell) Schwachen oder Bedrohten zu leisten. Dies können einzelne Bürger oder Konsumenten ebenso wie die Umwelt oder Freiheit sein.

Hieraus resultiert die Frage: An wen richtet sich das „Warum“ Ihrer Organisation? Eher an Menschen, die ans „Karma“ glauben, oder solche, die für „Gerechtigkeit“ eintreten? Angenommen Ihr Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern die ideale Plattform, um technische Innovationen zu entwickeln, dann zieht diese Tatsache allein gewiss Ingenieure mit einem Karma-Glauben an. Anders sieht dies bei potenziellen Mitarbeitern aus, die das Thema Gerechtigkeit beseelt. Sie interessiert eher: Was produzieren Sie? Rüstungsgüter oder Medizintechnik? Luxusgüter für Superreiche oder für die Allgemeinheit? Und wie sieht es die Ökobilanz aus?

Photo by Ian Schneider on Unsplash
Photo by Ian Schneider on Unsplash
How – Wie arbeite ich?

Das „How“ beschreibt die Art und Weise, also die Strategie und Taktik mit der Menschen und Unternehmen ihre Ziele erreichen möchten: community-orientiert, menschen-zentriert, struktur-getrieben oder wissensbasiert?

  • Community-orientiert: Nicht wenige Organisationen sind vor allem deshalb so erfolgreich, weil sie es ihnen gelingt, ein Netzwerk von Förderern und Unterstützern aufzubauen. So wie zum Beispiel die Alumni-Netzwerke vieler privater Hochschulen oder die Fan-Gemeinde von Apple. Auch viele Start-ups haben eine Community, die an sie und ihre Vision glaubt und deshalb auch über solche Plattformen wie Kickstarter und Startnext finanziell unterstützt.

  • Menschen-zentriert: Andere Organisationen erreichen ihre Ziele aufgrund ihrer starken Menschenzentrierung. Sie glauben zum Beispiel, dass eine Unternehmenskultur, die den Mensch Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, zu den besten Ergebnissen führt; oder dass Unternehmen, die den Mensch Kunden konsequent in den Fokus ihres Bestrebens stellen, nachhaltig Erfolg haben.

  • Struktur-getrieben: Strukturgetriebene Unternehmen, glauben an den Markterfolg durch standardisierte Abläufe und Prozesse, Vorgaben und Regelungen. Sie legen zum Beispiel auf das Erfüllen gewisser Normen und Qualitätsstandards sowie das Erlangen bestimmter Zertifikate einen hohen Wert.

  • Wissensbasiert: Organisationen, die über Wissen am Markt erfolgreich sein wollen, sammeln und analysieren Daten und investieren viel Zeit und Geld in die Forschung & Entwicklung sowie in die Weitergabe von Wissen.

Jeder dieser Wege spricht unterschiedliche Menschen an und kann zum Erfolg führen. Daraus resultiert die Frage: Für welches „How“ steht Ihre Organisation primär? Welchen Menschen bietet sie eine Andockstelle, um hieraus ihren persönlichen Sinn abzuleiten? Diese Frage zu beantworten, ist wichtig, denn: Je stärker sich Ihre Mitarbeiter außer mit dem „Für wen“ und dem „Warum“ Ihrer Organisation auch mit deren „Wie“ identifizieren, umso selbstverantwortlicher agieren sie und umso bereitwilliger übernehmen sie eigeninitiativ Verantwortung.

© pixabay.com/Krzysztof Kamil
© pixabay.com/Krzysztof Kamil
Purpose in der Praxis

In ihrem Privatleben sehen die meisten Menschen ganz selbstverständlich abhängig von ihren individuellen Werten einen Purpose oder Sinn – zum Beispiel:

Ich möchte

  • meiner Familie ein behagliches Heim schaffen,
  • meinen Kindern eine gute Ausbildung ermöglichen,
  • ein glückliches und erfülltes Leben führen.

Damit korrespondieren ihre Lebensziele: Zum Beispiel ...

  • das Haus renovieren, damit …,
  • ausreichend Geld verdienen, um …,
  • genügend Freizeit haben, um….

Meist handelt es sich bei den privaten Zielen um etwas, das sich die Menschen bildhaft vorstellen können, etwas sehr Konkretes. Im Job fehlt ihnen oft eine solche Ausrichtung – auch aufgrund der arbeitsteiligen Prozesse. In ihm füllen sie sich nicht selten als ein unbedeutendes Rädchen in einem unüberschaubaren großen Ganzen, das tut, was es tun muss. Einen Sinnzusammenhang sehen sie hierin oft nur mittelbar – zum Beispiel: Ich muss mich und meine Familie ernähren.

Das ist an sich nicht negativ, weil dieses Motiv letztlich auch die Fragen „Who“ und „Why“ beantwortet, wenn auch aus Unternehmenssicht eher auf eine ex- als intrinsische Art und Weise. Dessen ungeachtet sind solche Personen oft extrem wertvolle Mitarbeiter, insbesondere wenn es um das Erledigen der operativen Alltagsarbeit geht. Sie bilden sozusagen das Rückgrat vieler Unternehmen.

Das Sinn-Empfinden nährt die intrinsische Motivation

Wenn es jedoch um das Besetzen von Schlüsselpositionen geht, sollten Unternehmen auch auf ein purpose-bezogenes Passen der Kandidaten achten, denn diese Personen treiben ihre Organisation letztlich voran. So fällt es zum Beispiel Menschen, die beim „Warum“ primär der Faktor Gerechtigkeit interessiert, vermutlich in einer Non-Profit-Organisation eher leicht, einen Sinn für sich zu kreieren, als im Investmentbanking-Bereich für Superreiche einer Privatbank. Und eher wenig Engagement und Kreativität werden sie darin zeigen, neue, lukrative Steuersparmodelle für deren „Top-Kunden“ zu entwickeln.

Deshalb sollten Unternehmen klar kommunizieren, wofür sie stehen – nicht nur im Bereich Marktbearbeitung, sondern auch Führung, ähnlich wie dies zum Beispiel Amazon tut (siehe unten). Je klarer diese Kommunikation ist, umso besser können potenzielle Mitarbeiter antizipieren, welche Möglichkeiten ihnen eine Organisation bietet, um für sich persönlich einen Sinn in ihrer künftigen Arbeit zu finden und eine hohe Selbstverantwortung und Eigeninitiative zu zeigen. Umso weniger Zeit und Energie müssen aber auch ihre künftigen Führungskräfte im Arbeitsalltag investieren, um ihren Mitarbeitern den großen Sinnzusammenhang aufzuzeigen, weil diese von sich aus überzeugt sind „Hier bin ich am richtigen Ort“ und entsprechend stark intrinsisch motiviert sind.

 

Die „Leadership Principles“ von Amazon (Auswahl)

Customer Obsession – 100 % kundenorientiert: Leader fangen beim Kunden an und arbeiten von dort aus rückwärts. Sie arbeiten stetig daran, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und zu bewahren. Sie behalten Mitbewerber im Blick, aber der Kunde bleibt immer im Fokus.

Ownership – Verantwortung übernehmen: Leader sind Eigentümer des Unternehmens. Sie planen auf lange Sicht und opfern langfristige Entscheidungen nicht zugunsten kurzfristiger Ergebnisse. Sie handeln im Interesse des gesamten Unternehmens, nicht nur des eigenen Teams. Sie sagen nie: Das ist nicht meine Aufgabe.

Learn and Be Curious – Neugierig bleiben und stetig Neues lernen: Für Leader ist der Lernprozess nie abgeschlossen, denn sie suchen immer nach Möglichkeiten, noch besser zu werden. Neuen Möglichkeiten begegnen sie neugierig und aufgeschlossen und erkunden sie.

Hire and Develop the Best – Die besten Mitarbeiter einstellen und weiterentwickeln: Leader setzen die Messlatte mit jeder Einstellung und Beförderung höher. Sie erkennen außergewöhnliches Talent und unterstützen Versetzungen und Entwicklungen im Unternehmen. Leader entwickeln Leader und nehmen ihre Coachingrolle ernst.

Think Big – In großen Dimensionen denken: Wer klein denkt, kann keine großen Ziele erreichen. Leader entwickeln und kommunizieren mutige Visionen und inspirieren zu großen Ergebnissen. Sie denken anders und um die Ecke und suchen überall nach neuen Wegen, um den Kunden zu dienen.

Bias for Action – Aktiv handeln: Schnelles Handeln ist wichtig im Geschäftsleben. Viele Entscheidungen und Handlungen sind widerrufbar und müssen nicht ausgiebig vorab untersucht werden. Wir schätzen kalkulierte Risikobereitschaft.

Earn Trust – Vertrauen aufbauen und verdienen: Leader sind aufmerksame Zuhörer, treffen aufrichtige Aussagen und behandeln ihre Mitmenschen mit Respekt. Sie üben offen Selbstkritik, selbst wenn das unangenehm oder peinlich ist. Leader wissen, dass sie und ihr Team nicht unfehlbar sind. Sie messen sich und ihr Team an den Besten.

Have Backbone, Disagree & Commit – Uneinigkeit klar kommunizieren und gemeinsame Entscheidungen unterstützen: Leader stellen Entscheidungen, mit denen sie nicht einverstanden sind, auf respektvolle Art infrage, auch wenn dies unangenehm oder anstrengend ist. Leader haben Überzeugungen und vertreten diese hartnäckig. Sie akzeptieren keine Kompromisse, wenn diese nur zugunsten des Zusammenhalts der Gemeinschaft getroffen werden. Wenn eine Entscheidung gefallen ist, stellen sie sich voll und ganz dahinter.

(Autor: Joachim Simon, Braunschweig, Führungskräftetrainer und -coach (www.joachimsimon.info))

Schlagworte

LeadershipManagementPersonalführungUnternehmenskultur

Verwandte Artikel

10.04.2021

Indirekter Vertrieb: die Partnerbeziehung leben

Für die Zusammenarbeit zwischen Herstellern technischer bzw. erklärungsbedürftiger Güter und ihren Vertriebspartnern gilt ähnlich wie für eine Ehe: Die Beziehung muss gel...

Beratung Entwicklung Handel Hersteller Management Markt Unternehmen Verkauf Vertrag Vertrieb Wettbewerb
Mehr erfahren
20.03.2021

Weg von ‚Hire and Fire': qualifizierte Mitarbeiter finden und halten

Qualifiziertes Personal ist für Unternehmen überlebenswichtig. Mit einer nachhaltigen Mitarbeiterplanung und dem Einsatz digitaler Tools sollten sich Firmen auf die Zeit...

Fachpersonal Kommunikation Personal Planung Unternehmen Unternehmenskultur Wirtschaft
Mehr erfahren
Markus und Ulrich Berghoff
01.03.2021

Doppelte Führungsspitze im Familienunternehmen Berghoff

Ulrich Berghoff, Geschäftsführer der Berghoff GmbH & Co. KG, hat seinen Neffen Markus Berghoff zum Geschäftsführer des Südwestfälischen Familienunternehmens bestellt.

Management Mechanische Bearbeitung Unternehmen
Mehr erfahren
09.01.2021

Sandwich-Manager in der Klemme

Je länger die Corona-Krise andauert, umso mehr Konfliktlinien tun sich in vielen Unternehmen auf. Zudem bröckelt die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber...

Corona-Hilfe Corona-Krise Kommunikation Personalführung Unternehmensführung
Mehr erfahren
02.01.2021

Flexible Arbeitszeitmodelle

Mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, die Beruf und Privatleben „unter einen Hut“ bringen, gewinnen Sie motivierte, zuverlässige und zufriedene Mitarbeiter. Eine flexible Ar...

Arbeitszeiten Management Personalführung
Mehr erfahren