12.12.2025
Wissenswertes
Roboter übernehmen zunehmend Routineaufgaben, KI unterstützt Programmierprozesse, und globale Krisen beeinträchtigen Lieferketten – die Arbeitswelt der Zukunft wird sich deutlich von der heutigen unterscheiden. „Wirklich gewappnet für eine solche Zukunft sind jedoch die wenigsten Unternehmen“, weiß Vanessa Besler de Castro, Diplom-Ökonomin, MBA-Absolventin und Personalberaterin bei Masterpiece. Studien wie der Future of Jobs Report zeigen, dass vier von zehn Qualifikationen, die heute selbstverständlich erscheinen, bis 2030 an Relevanz verlieren könnten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in entsprechende Zukunftsfertigkeiten investieren – besonders auf Führungsebene. Gefragt sind dabei hybride Kompetenzprofile, die technische Fachkenntnisse mit Transformations- und Führungsfähigkeiten verbinden und künftig maßgeblich dafür sein können, ob ein Unternehmen wächst oder stagniert.
Digitale Exzellenz als Grundvoraussetzung
Bereits 2019 prognostizierte eine McKinsey-Studie einen möglichen Mangel von bis zu 700.000 technologischen Fachkräften in Deutschland bis 2030. Digitale Technologien sind längst kein Thema mehr nur für IT-Abteilungen. „Erfolg haben Unternehmen, die gelernt haben, Silos aufzubrechen und Technologie mit Kreativität, Anpassungsfähigkeit und regulatorischem Know-how zu kombinieren“, sagt Besler de Castro.
Beispiele finden sich in vielen Branchen: In der Automobilindustrie verbinden Software Engineers E-Mobility Fahrzeugtechnik mit Softwarekomponenten wie Batteriemanagement und Ladeinfrastruktur. Data Scientists arbeiten an der Schnittstelle von Statistik, Softwareentwicklung und Geschäftsprozessen. Und in der Pharmabranche führen Clinical Data Manager medizinische Forschung, Datenanalysen und regulatorische Anforderungen zusammen.
„Besonders gefragt sind dabei Fähigkeiten in KI, Datenanalytik, Cybersicherheit und Automatisierung“, so Besler de Castro. „Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Potenziale neuer Technologien und die dazugehörigen Skills zu erkennen und in ihre Geschäftsmodelle einzubetten.“ Andernfalls drohen Abhängigkeiten von externen Dienstleistern und ein Verlust an Innovationsgeschwindigkeit.
Veränderung gestalten statt verwalten
„Organisationen müssen flexibel, reaktionsschnell und anpassungsfähig bleiben, sonst laufen sie Gefahr, von der Realität überholt zu werden“, weiß Besler de Castro. Dafür brauchen sie Kompetenzen in Change-Management und agilem Arbeiten und die Fähigkeiten, Veränderungen zu bewältigen, Bewährtes fortzuführen und Neues zu entwickeln. Darauf verweisen unter anderem Studien des Stifterverbands in Kooperation mit McKinsey sowie Forschung aus dem Bereich der Bildung für nachhaltige Entwicklung.
„Insbesondere Change-Kompetenzen von Führungskräften werden dabei auf mehreren Ebenen wirksam. Kognitiv durch systemisches Denken und den Umgang mit Komplexität, emotional durch Resilienz und die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, sozial durch Kommunikation und Teamarbeit sowie handlungsorientiert durch Innovationskraft und Lernfähigkeit“, so Besler de Castro. Voraussetzung ist jedoch, dass Unternehmen Talente als wichtigen Zukunftsfaktor verstehen und in deren Entwicklung investieren. Dazu gehören Weiterbildung und Umschulung ebenso wie eine verlässliche Nachfolgeplanung. Angesichts des bevorstehenden Ausscheidens vieler erfahrener Beschäftigter setzen einige Organisationen bereits auf Maßnahmen wie temporäre Doppelbesetzungen, um den Wissenstransfer zu sichern.
Systematisches Denken in einer komplexen Welt
Unternehmen gelten als erfolgreich, wenn sie Zeit, Kosten und Qualität im Blick behalten. „Klassisches Projektmanagement gilt auch weiterhin als essenzielle Fähigkeit“, weiß die Personalberaterin. Gleichzeitig haben sich Projekte verändert: Sie stehen heute oft im Zusammenhang mit technologischen Innovationen, geopolitischen Spannungen, regulatorischen Vorgaben und gesellschaftlichen Erwartungen.
Führungskräfte benötigen daher ein Verständnis für solche Zusammenhänge. Dazu gehört, politische und regulatorische Entwicklungen richtig einzuordnen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Ein Beispiel: Energieversorger, die die EU-Taxonomie früh berücksichtigen, verbessern ihre Chancen auf Fördermittel und können neue Geschäftsfelder im Bereich Green Tech erschließen. Kooperationen zwischen Unternehmen können dabei helfen, Ressourcen zu bündeln und effizienter zu arbeiten.
Wer diese Entwicklungen nicht im Blick hat, läuft Gefahr, Marktchancen zu verpassen und später spter mit Regulierungsauflagen zu kämpfen, die andere längst umgesetzt haben.
(Quelle: Masterpiece GmbH)
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